近年来，资产管理公司的商业化转型已经取得了明显的成效，信达和华融已经先后完成股份化改制。今年，财政部已明确要求东方和长城启动股份化改造，届时资产管理公司将全面实现从政策性机构向可持续的商业化企业的转型。资产管理公司的商业化转型不是简单的股权改造，而是企业的一场深刻的变革，既要改革体制、机制，更要更新观念，以改革释放红利，促进资产管理公司走上差异化和可持续发展的道路。

　　一、以改革促改制，坚持差异化与可持续发展道路

　　资产公司改制的关键是要围绕着特色和可持续这两个方面做足文章，设计好公司的改制方案。

　　（一）要贯彻“一司一策”的要求，体现各自的转型特点。四家公司根据自身的特点，分别设计了公司改制的总体定位和目标。东方公司的目标定位就是打造兼具资产管理和保险双重特色的综合金融服务集团。目前，公司已经初步构建起了资产管理的业务体系，包括办事处非持牌的资产管理业务，以及证券、信托和保险的持牌资产管理；公司控股的中华联合保险公司是全国性金融机构，可以从事财险、寿险、保险资产管理全牌照经营，这是业务亮点和特色所在。

　　（二）要实现可持续发展。资产管理公司已经具备了可持续发展的物质基础，尤其是在综合金融服务方面。过去几年东方公司一直在默默无闻地做打基础的工作。截至2012年底，东方公司净资产超过300亿，资产规模已经接近2000亿元。保险、证券、信托、租赁、香港投行等持牌金融机构总资产870亿元，合并利润40亿元，其中归属母公司利润25亿元。保险和证券的客户数量近800万户，信托管理的资产规模接近300亿元，租赁公司资产规模达到160亿元。资产管理、保险、不良资产和证券是东方公司转型的四大支柱。未来，经由集团战略协同发展的整合，市场上每个零售客户或机构客户都可以在东方集团内获得一站式的保险、证券、信托、租赁、信用评级等多元化的金融交叉销售服务。东方公司有望成为名至实归的综合金融服务集团。

　　当然，在强调资产管理和保险特色并非要远离不良资产经营老本行，而是要强调“一司一策”，强调与兄弟公司的特色差异。不良资产业务不能丢也不会丢，资产管理公司要以发展的眼光看待不良资产业务。时至今日，不良资产的范围和经营手段已经发生很大的变化：已经从商业银行的不良贷款扩大到非银行金融机构的不良资产；从金融不良资产发展到非金融企业的不良资产；从大批量的不良资产收购处置转向对单个问题项目、单个危机企业或单个风险金融机构的重组运作；从即期扩展到远期；从处置扩大到投资和过桥融资；从债权违约扩大至价值贬损和流动性危机。总之，不良资产市场的内涵正在被重新定义，不良资产市场的空间正在被逐步打开，公司不会轻视这个正在动态变化中的市场。

　　改制对于资产公司而言既是机遇也是挑战，机遇大于挑战。通过改制，公司将真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展的市场主体，有助于最大限度的拥有自主经营权，有助于建立与业绩挂钩的正向激励约束机制，有助于统筹公司总部、办事处、控股子公司资源，提高核心竞争力和可持续发展能力，打造治理规范、管控有力、主业突出、特色鲜明、客户基础牢固、经营绩效优良的现代综合金融服务企业，成为专业的资产管理机构和优秀的综合金融服务商。当然，改制后公司亦将面临各种经营方面的挑战，比如：税收的压力，股东对净资产回报率的压力，股东对业绩持续增长的压力，利润分红和政策性资产还款的现金流压力和治理结构对效率的约束等等，对此我们应该做好充分的思想准备，认真吸取兄弟公司的经验教训，事先做好改制后头两年的财务安排，争取一个比较主动和宽松的经营环境。

　　毫无疑问，改制工作只有在财政部、人民银行、银监会、保监会、证监会的领导和支持下，才有可能顺利完成。公司改制领导小组和改制工作小组，将承担起公司改革的历史责任，加强汇报、沟通、协调和设计调研工作，提出各方都能认可、在市场上有竞争力、有利于公司可持续发展的操作方案。同时，改制工作涉及公司的各个方面，集团内各部门都要积极配合，形成合力，举全公司之力推进实现公司的改制目标。

　　二、推动办事处商业模式的升级换代，努力向真正的资产管理公司方向转型

　　资产管理公司的历史就是创新发展的历史，从最早的银行政策性不良资产剥离处置，发展到不良资产项目追加投资和商业化收购银行的不良资产，然后又进一步扩展到阶段性财务投资和金融牌照的重组收购，经营范围和商业模式一直都在处于动态变化之中。东方公司与整个行业一样，十多年来从来没有停止过对可持续发展模式的探索和追求。尤其近几年来，每年的商业模式都在升级换代。因此，坚持创新是永恒的主题，坚持改革是我们这个行业的生存之道。总结这几年的实践经验，办事处应该在不放弃不良资产业务的同时，向名符其实的资产管理公司转型。

　　现代资产管理业务已经从过去相对狭窄的基金投资、证券投资等领域拓展出来，其内涵与外延也正在显著扩张，丰富的资产管理产品及其应用者和需求者共同构成了广义的资产管理行业。广义的资产管理是指中介机构所有形式的代客户进行投资的行为或提供的资产增值服务。从全球来看，资产管理业务是所有金融服务行业中规模最大和发展最快。资产管理公司开展此项业务完全是顺应市场发展趋势，是一个可持续发展的行业定位。

　　（一）强劲市场需求将推动我国资产管理业务大发展。资产管理行业发展的基础来自于居民对财富保值和增值的需求，因此经济增长和财富积累是行业的生存土壤。我国在改革开放之前，经济发展的程度还限于为居民提供生活必需品，没有财富积累，也就无从谈资产管理。而改革开放至今，多年来的高速发展在为国家积累大量外汇储备的同时，居民也沉淀下个人财富，几十年积累下来的财富为行业发展奠定广袤空间。随着我国收入分配格局的变化，家庭财富得到了巨大的积累，大量的财富产生了对资产管理的需求。1990年至2010年，我国居民人均可支配财产的绝对值由的1515元增长到了1.7万元，增幅达11倍，人均储蓄存款余额从改革开放初年的461元增长到2009年的1.95万元，增长了42.4倍。逐渐积累的财富使国内居民具有一定的风险承受能力，且开始寻找与风险相匹配的资产收益回报，将进一步促进人们对资产管理的需求。

　　（二）我国已经形成了基金、银行、信托、保险和券商等各种金融机构共同竞争的资产管理市场格局。2012年末整个基金资产规模达2.8万亿元，银行理财产品余额超过7.1万亿元，券商资产管理规模达1.89万亿元，信托资产达7万亿元。我国资产管理行业虽然取得了长足发展，但与美日等发达国家相比，资产管理规模仍然很小。中国目前的人均GDP水平在4000美元左右，资产管理规模约为GDP的30%。在人均GDP在3万-4万美元的日本，资产管理规模在15-20万亿美元之间，资产管理规模已达到其GDP近3倍的水平，09年美国人均GDP在5万美元左右，GDP为14.25 万美元，资产管理规模则达到30万亿美元，是其GDP的2倍左右。

　　（三）资产管理公司积累了丰富的资产管理经验。总结我们这几年的实践经验，办事处资产经营能力已经日趋成熟，无论在经营规模，客户积累，盈利水平和筹融资方面都具备了相当的能力，只要进一步增配一个销售功能，就是一个包含资产经营、资产销售和筹融资能力的全功能性的资产管理公司。而且，从持牌经营角度分析，我们已经具备了综合经营的条件，集团内的信托、证券、保险、香港投行全部拥有资产管理的金融牌照资源。办事处对接这些功能后，既是它们的一个终端，也是金融市场上的一个非持牌投行中介。从现实情况看，办事处的经营模式目前确实存在着升级换代的需求，去年的快速发展突显了我们现金流和资本缺乏的短板，所有本钱都自己扛显然不可持续，凡事都有一个天花板的约束。因此，无论从提高收益，分散风险还是提高资本使用效率的角度分析，我们都应该坚定不移地实践资产管理的商业模式。

　　（四）发展真正的资产管理业务要立足发挥自身优势。一是要发挥子公司专业优势，实现全辖业务协同。如东方公司集团内的信托、证券、保险、香港投行全部拥有资产管理的金融牌照资源。在集团层面，各子公司依法在各自领域开展资产管理业务，通过集团全辖的业务协同，办事处与各子公司积极开展资产管理业务合作，办事处通过合作对接这些功能后，既是各金融子公司的的一个终端，也是金融市场上的一个非持牌投行中介。二是积极开展另类资产管理。资产公司应学习美国黑石集团的先进经验。黑石集团是一家全球领先的另类资产管理公司及金融咨询服务提供商。其资产管理业务包括企业私募股权基金、房地产投资基金、对冲组合基金、夹层基金、高级债券基金、自营对冲基金和封闭式基金。黑石集团设立的基金管理公司往往同时管理了数支基金，而且基金规模巨大，一些基金的年均投资收益率达30%以上。三是打造专业能力，成为产业链中的重要环节参与各类资产管理。成熟市场中的资产管理行业是一个规模巨大、结构复杂和专业分工很细的行业，其中有各种形形色色的参与者。按这些参与者在整个产业中所承担的角色和功能不同，可以把它们大体分为资产管理人（Asset Manage )、产品设计者(Product Architect)、产品销售者(Distributor)、市场看护者(Gatekeeper)、投资性的购买者(Investment Buyer)和资产所有者(Asset Owner)六大类。它们形成了一个完整的产业链或价值链。我国的资产管理行业尚处于发展的初级阶段，尚未细化分工形成完整的产业链。但从整个行业发展的趋势看，随着我国资产管理行业的不断发展，资产管理行业的产业链必将最终形成。从资产管理公司的专业能力与特点看，在将来成熟的资产管理行业的产业链中应该发展成为资产管理者、产品设计者和市场看护者。

　　如果办事处能够在商业模式上完成升级换代的转型，也就等于在市场上完成了资金供求两个方面的良性循环，办事处这个板块也就从根本上解决了可持续发展的问题，成为集资产经营（配置），资产销售和融资功能的名符其实的资产管理公司。迈过这个坎，资产管理公司的前景一马平川，空间无限。

　　三、发挥集团战略协同效应,提升公司整体价值

　　全面推进资产管理公司集团协同发展是一篇大文章，这其中蕴含着巨大的商机。相比兄弟资产管理公司，东方公司在客户、业务范围和网络等方面有着很多优势。客户方面，保险公司拥有700万客户，证券公司拥有80万客户，系统性和区域性的关系银行多达40多家；业务范围方面，涵盖了除商业银行外的全部持牌金融业务，能够为客户提供全方位的金融服务；网络方面，拥有包括东方母体、保险、证券三张全国性机构网络；在香港，设有持牌的投行机构。

　　发挥集团战略协同效应既有现实需求也有巨大潜力。比如东方现阶段长于资产经营，但缺乏资金。而控股的保险公司现金流充足但短于资产经营，如果再加上信用保险对增信业务的支持，两者完全能够通过互补实现规模经济和范围经济效应。又如，香港市场资金很便宜，如果我们能打开两地通道，把香港资金引入内地市场，亦将大大降低我们的经营成本。现在，证券行业在证监会的改革推动下，正在形成“大投行（传统IPO业务以外，重点发展并购重组、财务顾问、撮合交易、杠杆融资服务，以及其它所有的另类投行业务）”、“大资管（开展股和债二级市场以外的所有另类投资）”的发展趋势。未来，保险行业也有可能走“大保险”的道路，增强它的第三方的资产管理和财富管理功能，扩大它的投资范围。可以想象，证券、保险平台即将成为办事处相当重要的两个金融工具对接源，可以衍生的产品范围相当广泛。无论从长期战略和短期商业利益看，做好集团战略协同都将成为公司利润的新增长点。去年，东方集团内的协同业务在机构部的推动下已经产生了立竿见影的效果。2012年下半年仅东兴证券介绍给办事处的业务就超过100亿元。过去4年，办事处推荐给租赁公司的业务就达190亿元。如果保险三万从业人员、证券三千员工与母公司实现客户资源的共享，这种以人为单位的信息传递，将使业务信息呈几何级数增长，引发无限商机。

　　因此，集团总部一定要抓紧研究推行One-bank的经营理念，推动保险、证券、租赁、信托和办事处业务间的交叉销售、资源共享、战略协同和战略互补，打通机构间的资金和业务往来渠道，充分挖掘集团内各机构的客户资源，为市场提供更为全面、更为高效和更为增值的综合性金融服务，最大限度地发挥综合经营的市场竞争优势。

　　控股子公司自身要不断提高治理水平，不断提升行业地位，不断增强服务能力，主动与办事处和其它集团成员对接业务、协同开拓市场，努力为集团贡献更多利润。

　　四、加强管理，着力提升集团整体管控能力

　　四家资产公司在商业化转型过程中不断拓展业务领域，综合经营的金融控股集团架构基本确立。综合经营对集团管控提出了挑战，如何进行有效管理防范各类风险是面临的重大课题。去年，东方公司成功并购中华联合后，集团资产规模迅速膨胀，拥有资产管理、证券、信托、租赁、信用评级和保险等多种业态，综合金融服务集团的架构基本成形。在业务如此复杂，行业跨度如此之大，规模扩张如此迅速的情况下，管理的深度和宽度一下子使我们难以适应，集团管理面临着挑战。为了解决这个问题，去年年底，东方公司已经启动了机构改革，成立了资金运营及金融市场部、审计合规部、股权部，以弥补集团管理方面的短板。转型期间集团经营管理的重点是：

　　（一）加强集团财务管理，建立全面预算管理体系；着眼于未来，提前理顺各方面的财务关系，为改制中的财务重组和改制后的财务安排提前做好准备。

　　（二）加强集团的资产负债管理，明确集团资产负债率红线，明确满足银监会并表监管的约束要求，明确可承受的错配峰值和间隔，确保集团流动性的安全；按季度动态安排指令性的资金供应计划；要求提前2个月滚动安排好到期负债的备付，要求“预期（到期资产+现金储备+筹融资额度折扣+销售能力折扣）≥到期负债+投融资计划需求”。对于可能出现的风险苗头，要求做到“三预”（有预测、有预警、有预案）。同时，要求确保计划内业务发展的资金筹措需求，开拓银、证、保、信及其它大企业集团、大投资机构和大投资群体等多元化的融资渠道，着力培养集团的资产销售能力。

　　（三）强化总部的直营功能和创新引领的作用。东方公司在总部设立了投资投行部和股权部，这两个部门都是按照事业部制模式运作，在贡献利润的同时，要加快业务创新和产品研发，发挥好新业务的引领作用。

　　（四）加强风险管理工作。要注重行业风险、地区风险和企业集团风险的研究，总结已有案例，吸取经验教训，进一步完善相关行业的专业审查水准，平衡好收益、质量和风险之间的关系（今年风险部门的审查标准，要以精挑细选为原则，管住项目的内部收益率，抵押融资率和自有资金使用效率三条定量红线，追求更高的效益和更高质量，促进办事处经营模式的升级换代）。通过规范的公司治理机制协同集团内投融资的风险管理政策，完善集团资产质量的覆盖监测；加强投后管理工作，研究制定反映行业特性的投后检查标准；做好资产风险分类与计提减值准备工作。

　　五、加强队伍建设和企业文化建设

　　资产管理公司的队伍建设，要着眼于未来，提高员工素质，持续改善队伍结构，尽快突破人力资源老化的瓶颈。去年，东方公司已经从境内外著名高校招聘了近百名优秀应届毕业生。今后，东方公司仍然要坚持走干部年轻化、知识化、专业化的路子。公司要用十年磨一剑的精神，下决心用十年时间建成一支国内超一流素质的投行专业队伍。而且，着力点应该放在经营一线，放在基层经营单位。公司要加强员工培训，请最好的老师授课，请能力最强的骨干交流经验，把公司办成学习型组织。同时，对于年轻员工要采取“干中学”和“传帮带”的培养方式，多给实践机会，放手让他们上一线，大胆让他们上重要岗位，允许“跌跌撞撞”，允许“小步快跑”，全力以赴地帮助年轻员工快速成长，切实推动“人才强司”的战略。

　　关于企业文化，过去有句行话，三流的企业靠CEO，二流的企业靠制度，一流的企业靠文化。资产管理公司已有十三年的发展历史，对于胸怀建设百年老店的理想来说，这个时间不算短了，但就全面开展商业化业务来说也就几年时间，严格来说还处在创业时期，企业文化也还处于形成阶段。但这些年的发展历程，已经有一些内容很值得我们去总结，提炼出自身的企业文化基因。比如说：四年闽发证券的托管和收购，造就了东方坚韧不拔，咬住青山不放松的顽强奋斗精神。2011年、2012年两个下半年的业绩赶超大战，锻炼了东方公司不畏惧困难，追求效率，坚持创新，敢于挑战极限的战斗作风。对于一个企业来说，财富的积累固然重要，但是能够长久传承下来更为重要的是企业精神、以及队伍的战斗作风和坚强意志。东方公司党委已经把企业文化建设作为公司可持续发展的重要课题进行研究，希望全体员工共同参与，共同谱写具有东方特色，有助于引导公司商业化转型的企业文化，科学提炼出公司长远发展的愿景和核心价值观。

　　建设先进的企业文化，当然也要摒弃落后和错误的思想观念：一方面，要反对不求有功，但求无过的免责文化；反对不思进取，无所作为的消极状态；反对坐而论道，疏于行动，理论脱离实践的行为；反对互相推诿，互相扯皮，遇事不敢担当和不敢负责的行为。另一方面，也要反对不顾全大局，心胸狭窄的本位主义；反对不守规矩，疏于管控的粗放经营；反对以牺牲长期利益换取眼前利益的短期行为；反对一切向钱看，缺乏职业精神，无利不起早，完全把工作任务与奖金挂钩的极端利己主义行为。一个企业组织，只有经历长时间的不断自我反省和总结经验教训，继承和发扬良好的工作作风，克服各种缺点和不良习惯，才能迎来长足的进步，才能成为一支市场上不可战胜的力量。